En diversas situaciones de las que he participado, se escuchan frases de ese estilo:
“No soy tu papa, soy tu jefe”. “No estamos en el comedor de casa, compórtate de otro modo”. “Háblame de otra manera, hay empleados”. “Vos tenés que dar el ejemplo y hacés lo contrario!”.
Por supuesto que hay muchas más, cada uno según su experiencia agrega la suya. Son diálogos reales, que expresan un dilema. Es la idea de intentar separar las aguas del rol y función de cada uno en la familia y la empresa, de no mezclar los tantos, de mostrar ante los otros miembros de la empresa que hay “igualdad de trato y de oportunidades”, y que todos serán medidos con la misma vara.
Vale la pena reflexionar sobre algunos puntos:
Padres-jefes/hijos-empleados: la vida familiar, de por si compleja, pasa a un nuevo encuadre: las relaciones de trabajo y jerarquía empresaria. La lógica familiar y la del negocio son casi contrapuestas. Eso no se puede obviar, la familia funciona en base al afecto, el reconocimiento, el negocio se mide según costos beneficios y rentabilidad. Lo primero es tener claro esta diferencia, y no actuar como si fuera todo lo mismo. Tampoco creer que se pueda hacer como si los vínculos previos no existieran.
Un delicado equilibrio: por lo tanto, es fundamental ser conscientes que es muy arduo el trabajo de encontrar un equilibrio. Siempre será necesario una alta cuota de flexibilidad, y utilizar una herramienta central: la comunicación, no dar nada por sobrentendido. Hay un elemento clave: lo que una generación no resolvió, pasa a la siguiente. Para un buen manejo de conflictos y diferencias, hay que liderar la comunicación permanente, generando los espacios propicios para tratar los temas pertinentes. De este modo nos vamos a preservar de entrar en un mundo de mensajes contradictorios, tan nocivos para crecer.
Pactos y acuerdos: en ese sentido son vitales la producción de acuerdos. Lo que se puede hacer y lo que no, donde y de que se puede hablar, quienes participan, reglas del manejo del dinero y la riqueza, política de ingreso, carrera y remuneración, entre otros. Dichos acuerdos deben quedar plasmados por escritos para evitar dudas e interpretaciones subjetivas de las decisiones.
La razón y la emoción: pretender que podemos ser pura racionalidad es un mito. Dejar que las pasiones inunden las decisiones es peligroso. Seamos conscientes que una y otra juegan el partido. La inteligencia para pensar y la inteligencia emocional tienen que articularse para fortalecer relaciones y afianzar el proyecto empresario.
El poder: “haceme caso porque lo digo yo”, “la empresa es mía y punto”, son algunas frases que denotan como se concibe el poder. Entre padres e hijos se instala una pugna por ver quién manda, que llevada a extremos se lleva puesta la familia y la empresa. Hay que estar alertas a los círculos viciosos de discusión, donde ya nadie sabe cómo se inició, y sus derivaciones dejan a todos heridos en su estima.
Ser empresarios: el fundador naturalmente desarrollo su visión y emprendimiento, asumió riesgos, creó la empresa de la nada. Los hijos que ingresan, más allá de su formación, vitalidad, y propuestas diferentes, tienen que aprender a pensar como empresarios. Por lo tanto, es positivo que lideren algún aspecto o área del negocio donde aprendan a manejar criterios de costo beneficio, midan los resultados de su gestión, aprendan de los errores. Les irá dando legitimidad a su accionar.
Somos todos iguales?: si bien es prudente la idea de hacer carrera en la empresa como “uno más”, es cierto que la relación filial impulsa a promover el crecimiento interno con más velocidad que el resto de los miembros de la empresa. Rápidamente los hijos pasan a ser líderes, supervisores, jefes. Es difícil evitar el rápido ascenso, el deseo de continuidad en manos familiares de la empresa lleva al fundador a impulsar el ejercicio de dichos roles. Es prudente que no se pierda de vista la visión del negocio, sus necesidades, la búsqueda de profesionalidad en la gestión, para que el deseo de los padres no se incline solo en favor del sentimiento familiar, si no que preserve la empresa en sus necesidades, para perdurar en el tiempo.