BREMET es una de ellas, y en esta entrevista cuentan cómo han mejorado su productividad con ISO 9001, y sus deseos de seguir por el camino de la calidad implementando TPS (Toyota Production System) y la norma ISO/TS 16949. 

Quienes son

BREMET es una PYME que hace inyección a presión de materiales no ferrosos principalmente para el mercado automotriz, iluminación, repuestos para la línea de motos y línea blanca. Poseen una planta fabril en tigre de 3800 mts2. Fue fundada en 1994 por Darío Hugo Rodriguez: “Somos una empresa que tenemos la capacidad de abastecer a empresas de primera línea. Llegamos a mercados como Brasil, Estados Unidos, México y Medio Oriente con piezas de 50g hasta 5Kg de peso”.

¿Qué hacen para satisfacer  a sus clientes?

Daniel Gaitán coordinador general hace hincapié en que “Trabajamos mucho sobre la concientización, la motivación y la capacitación de los 45 empleados. Hemos instrumentado un sistema donde medimos todos los elementos que hacen al proceso productivo, y tenemos una base estadística muy importante que nos permite optimizar la producción y mejorar los procesos existentes. El departamento de Recursos Humanos hace encuestas de satisfacción al cliente una vez por año.”

Actualmente están certificados con ISO 9001, “Decidimos implementar porque nos pidieron algunos clientes, y principalmente porque nos permite ser más productivos y estar más organizados” aclara el CEO Martín Rodriguez Riou. Apuntan en los próximos dos años a aplicar la metodología oriental TPS (Toyota Production System) para poder mejorar la productividad y captar directamente clientes como Honda. También esperan poder certificar la norma ISO/TS 16949, que especifica los requisitos de la ISO 9001 para la industria automotriz, y captar como clientes a las terminales.

Gestión de Proveedores

Respecto a sus proveedores, los eligen teniendo en cuenta calidad y precio. “Buscamos proveedores que estén certificados ISO o en vías de certificar. Al principio lo seguimos bien de cerca para asegurarnos la calidad de sus productos, y que cumplen lo que dice el protocolo del cliente” asegura Martín.

Con el tiempo han mejorado la calidad de las máquinas, la calidad de la entrega, la de los productos y también la calidad de vida de los empleados.  Tienen un índice de ausencias del 3%, y la rotación es prácticamente nula. La mayoría de sus empleados tienen más de 10 años en la empresa.

¿Qué hacen para satisfacer a sus empleados?

Los sueldos de los operarios están escalonados según la antigüedad y el conocimiento del operario. Hay operarios, operarios especializados, especializados múltiples y supervisores. Tienen un premio a la producción individual. Según el CEO “Hemos probado por equipos pero no funcionó. Con el premio individual, entre ellos se van midiendo. Cada uno gana un plus por piezas que exceden  la base establecida por la dirección. En muchos casos estos incentivos redujeron las paradas intermitentes. Tenemos también un objetivo de capacitación en horas, sobre todo de seguridad y buenas prácticas para el proceso de inyección. Es muy raro que renuncie alguien”.

Martín continúa explicando “Tenemos muy baja rotación. Tratamos de participarlos e informarles lo que está haciendo la compañía. Toda la documentación en planta se lleva rigurosamente. El inyector ingresa en una planilla la cantidad piezas que fabricó OK y no OK, y debe indicar también por qué esta rechazada. Al final del turno se pasan a la computadora. Si la máquina estuvo parada se anota también por qué.”

La productividad

“Queremos seguir trabajando en mejorar la productividad. Tratamos de atacar los puntos que representan el 80% de las causas: las paradas de máquina y los desperfectos en la matriz. Cuando viene un producto rechazado se hace una no conformidad, se hace el análisis de las 8 D y causa efecto o espina de pescado, y se le responde al cliente cuales son las medidas que tomamos para revertir ese problema y que no vuelva a ocurrir.”

Para mejorar estos 3 problemas es que buscan implementar  TPS, porque tiene herramientas como:

•  5S: organización y mantenimiento del espacio de trabajo
• TPM (Total Productive Maintenance): mejora la productividad y el mantenimiento de las máquinas
• SMED (Single Minute Exchange of Dies): permite reducir los tiempos de preparación de las máquinas

Justamente he coordinado allí una actividad de brainstorming o tormenta de ideas sobre cómo mejorar  8 tipos de desperdicios , y el plan de mejora que surgió se enfocó en el mantenimiento de las máquinas, según las propuestas de los mismos empleados.

BREMET es un claro ejemplo de que las PYMES pueden mejorar su productividad y su calidad al mismo tiempo, ya sea certificando ISO 9001, implementando TPS o la metodología de mejora que más se ajuste a sus necesidades ¡todo el éxito para ellos!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Directora de Biztorming Training & Consulting

* Infobae no se responsabiliza por las opiniones vertidas por los columnistas, como así tampoco por el contenido de las publicaciones.

1-      Servicios: la nueva versión busca ser más genérica y ser más fácilmente aplicable a servicios, ya que la norma fue siempre más relacionada con empresas de manufactura al hablar sólo de “productos” y no de servicios.

2-      Riesgo: Se incluye por primera vez el concepto de análisis de riesgo en lugar de acción preventiva. El objetivo es determinar riesgos potenciales y cómo mitigarlos de forma sistemática, no sólo acciones preventivas individuales. Herramientas como el FMEA o los planes de contingencia pueden ser útiles para planear y prever riesgos, monitorearlos y actuar en consecuencia.

3-      Formato: la estructura de la norma se cambiará con el objeto de facilitar su integración con otras normas como la de medio ambiente ISO 14000 y la ISO 26000 de responsabilidad social. Las 8 cláusulas actuales se reemplazaran por 10. No agregarán categorías sino que estarán distribuidas en forma diferente. Además la estructura general se verá en forma de anexos.

4-      Terminología: Se incluyen cambios en la terminología también para alinearse con los otros estándares, para ello habrá un anexo específico, el anexo A.

5-      Actualización: Quienes ya hayan certificado tienen hasta 2018 para actualizar su sistema a la versión 2015. Un plan de gestión de los cambios puede ser útil ya que toma tiempo implementar las modificaciones de manera radical.

6-      Contexto: la nueva versión pone más énfasis en entender el contexto de la organización, y cómo este impacta en su sistema de calidad y la sustentabilidad de la organización en el tiempo. Para cumplimentar esta cláusula lo más conveniente es hacer un profundo análisis de Fortalezas y Debilidades internas, Amenazas y oportunidades externas  (FODA) y también tener una herramienta de monitoreo periódico de resultados, como un Tablero de control o Balance Scorecard.

7-      Calidad y gestión: muchas empresas que aún no implementaron la norma ISO9001 porque dudan que realmente sirva para mejorar su gestión empresarial, ya que la ven como una herramienta de calidad para el cliente y no como una forma de mejorar su gestión y su rentabilidad. Esta nueva versión trata de cubrir esta cuestión, haciendo énfasis en asegurar que la organización integre la calidad a su estrategia general y a sus prácticas de gestión, es decir a su cultura y forma de trabajar.  Introduce y fomenta además el uso de herramientas de administración, como las que mencioné antes (FODA, Balance Scorecard, y otras matrices como la BCG).

8-       Conocimiento organizacional: En la sección 7 se menciona que la organización debe determinar el conocimiento necesario para poder lograr la conformidad de sus productos y servicios.  Se trata principalmente de mejorar la forma en que se accede al conocimiento, se mantiene y se protege. Por ejemplo, no sólo es importante tener una manual de instrucciones, sino asegurarse que sea útil, actual, que la gente que lo necesita pueda acceder al mismo y la que no debe no lo haga, y ver que otro tipo de información puede necesitar el empleado para llevar a cabo el servicio o desarrollar el producto.

9-      Exclusiones: en la ISO 9001:2008 se especifica que algunos requisitos pueden excluirse si no aplican a la organización, como por ejemplo Diseño y Desarrollo. En la nueva versión no se detalla qué puede o no excluirse, queda a criterio de la organización siempre y cuando el requisito que no se tenga en cuenta no afecte la capacidad de la organización de producir el producto o servicio de forma consistente.

10-   El manual de calidad ya no es un documento obligatorio.

Hay muchas más novedades para compartir sobre esta nueva versión, pero al menos espero este haya sido un comienzo. ¡No dejes para  mañana lo que puedes revisar hoy!

¡Éxitos!

Luciana Paulise

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Directora de Biztorming Training & Consulting

El Municipio de Río Grande

La certificación con ISO 9001, la norma de Gestión de Calidad, puede abarcar a toda la empresa o sólo algunos proceso específicos para empezar de a poco. El Municipio de Río Grande decidió certificar dentro de la secretaría de finanzas los procesos de armado de presupuesto, tesorería, compras, contaduría general, relaciones laborales y personal.

¿Cuáles eran sus principales objetivos?

· Lograr la eficiencia administrativa mediante la estandarización de esos procesos
· Acortar tiempos de procesos en cuellos de botella de la gestión de la secretaria
· Elevar la satisfacción de los actores involucrados y la comunidad (incluidos los proveedores)
· Contar con un mecanismo de generación de presupuestos municipales más ágil y preciso
· Asegurar las interfaces del proceso de contaduría general
· Buscar la mejora continua de la administración pública municipal

¿Por qué iniciaron este proceso?

Como pasa con la mayoría de las empresas que comienzan a implementar un sistema de calidad, la decisión inicial surge con un problema grave que no quieren volver a repetir. El municipio no fue la excepción. Al tener problemas en la licitación de residuos, decidieron que la gestión de proveedores debía mejorarse para evitar este inconveniente en el futuro. Una mirada más amplia los motivó a no sólo pensar en mejorar ese proceso, sino también todos los que estaban relacionados con él, ya que toda organización consta de un sistema con diferentes procesos relacionados e interconectados unos con otros.

¿Qué lograron?

Implementando la norma ISO 9001, lograron satisfacer los objetivos de la organización mencionados arriba y también los de las personas involucradas, que van desde los proveedores a los mismos ciudadanos del municipio:

· Reducción de tiempos de pago a proveedores
· Incremento de la nómina de proveedores que brindan servicios y venden productos al municipio
· Mayor transparencia en las operaciones relacionadas con proveedores, brindando feedback sobre las ofertas por ellos realizadas al organismo
· Finalización de los presupuestos municipales anuales a las 72 hs de entregado el último informe
· Pases de expedientes entre contaduría general y otras dependencias no exceden de 8 hs laborables
· Mejor atención a los vecinos y ciudadanos
· Eliminación de repeticiones y reclamos en el tratamiento de las novedades del personal
· Motivación del personal

Motivación del  personal

Este último punto, motivación del personal, es normalmente el menos esperado de un proceso de certificación pero termina siendo uno de los más importantes. Resulta que participar de un concurso o una certificación siempre es un aliciente para los empleados, que se sienten parte de un proceso con un resultado concreto y palpable. A su vez, una correcta implementación genera un mayor involucramiento en las actividades del día a día de la dirección, en este caso por ejemplo el intendente municipal (director).
Todo ello hace que se preste un mejor servicio al cliente o ciudadano en este caso.

Además se creó el sector Calidad y el puesto del Responsable de Calidad para que pueda incentivar continuamente la implementación, apoyar los involucrados y realizar capacitaciones a los demás empleados.
Y finalmente la mayor satisfacción se pudo ver en los proveedores municipales, ya que se pudo observar una mayor transparencia en la compra y en los pagos.

¿Conocés alguna otra empresa que haya certificado? ¡Contanos tu experiencia!

Luciana Paulise & Verónica Rosin

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luciana.paulise@biztorming.com.ar

Mutuo beneficio con proveedores

Ya hay varias empresas multinacionales como Kimberly-Clark y 3M, que desarrollaron centros de innovación, donde se piensan en soluciones junto con los clientes. Por ejemplo, poner los pañales para adultos en un lugar especial de las góndolas  junto con otros complementos para adultos, y no junto a los pañales para bebés fue una idea que surgió en estos centros. Si bien parece simplemente un detalle, incrementó significativamente la venta de este tipo de productos. En el caso de empresas PYMEs se pueden hacer pequeñas reuniones con los proveedores/clientes y un facilitador externo donde se hagan brainstorming o tormentas de ideas de mejora al menos una o dos veces por año (ver nota “Cómo generar ideas”), o utilizar también metodologías más disruptivas como TRIZ*.  Estos días de vacaciones que suelen ser de baja demanda (según el rubro por supuesto) pueden aprovecharse para estos eventos así no hace falta gastar en horas extra.

Innovación para crecer  

Facebook por ejemplo tiene “Creative labs”. Es como tener un start-up dentro de la propia empresa. Es una iniciativa que les da a pequeños equipos de gente la posibilidad y la libertad de generar apps o proyectos afuera de Facebook. No es que utilizan una oficina distinta o forman parte de otra organización, simplemente se organizan por proyectos y exploran nuevas alternativas. A principios de enero de este año un equipo de 15 personas desarrolló Paper, una especie de diario mobile. ¿Los beneficios? No sólo se desarrollan nuevas herramientas que pueden cambiar el futuro de Facebook en unos años, sino que permite premiar a los empleados y motivarlos al participar en proyectos únicos, creativos y con mucha libertad.

Google tiene un sistema similar, se llama “Google X”. En este caso se trata de una oficina separada de los Headquarters (está a pocas cuadras, se puede llegar en unas bicicletas dispuestas por la compañía para ello) y está dirigida por uno de sus fundadores, Sergey Brin y un científico emprendedor Astro Teller. El objetivo es trabajar en avances tecnológicos o “soluciones de ciencia ficción” como le dicen ellos. Incluyen proyectos como autos que se manejan solos, monitores de glucosa en lágrimas y otros 100 temas más.

¿Propuestas sólo aplicables a grandes empresas? Todo lo contrario, la innovación no tiene límites, debe aplicarse a todo tipo de empresa. Tanto es así que la norma ISO 9001 se está actualizando para en 2015 requerir a las empresas que certifiquen que demuestren que innovan como parte de las sustentabilidad de su negocio en el tiempo.

Si Roberto Goizueta, CEO de Coca-Cola dice “si esperas ser exitoso gestionando tu negocio los próximos 10 años de la misma forma que lo hiciste los últimos 10, estás loco. Para tener éxito tienes que alterar el presente”, ¿por qué no intentarlo?

*En mis próximas notas voy a estar dando más herramientas para ser innovador. ¡Espero sean útiles!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Pues sí, puede ser una broma de mal gusto de un proveedor, pero sin juzgar los controles del supermercado que por cierto desconozco, debemos tener bien en claro que como empresa no podemos perdonar este tipo de errores, porque si bien la culpa es del proveedor, el responsable ante el consumidor final es la empresa.

Según la norma ISO 9001, “la organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados. El tipo y el grado del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto  adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final”.

La baja calidad de los proveedores puede ser uno de los factores con mayor contribución a los altos costos de un producto, además de contribuir a la insatisfacción de sus clientes y afectar la posición competitiva de la empresa por mala imagen. Pueden generar costos por tener que vaciar las góndolas, pedir devolución de los productos a los clientes, responder a la mala prensa, cambiar de proveedor quedando momentáneamente sin producto para vender, el incremento de los controles internos para evitar que ocurra nuevamente, retrabajo si el producto que se adquiere es parte de la materia prima, gastos legales si los hubiere etc.

Históricamente la gestión de las relaciones con los proveedores ha sido una responsabilidad del departamento de compras, pero episodios como el descripto demuestran que la elección y el control de los proveedores debe ser parte de la estrategia competitiva de la empresa para evitar dolores de cabeza. El proceso de aprovisionamiento debe funcionar como una única entidad, más que como departamentos trabajando por separado. Compras debe trabajar en conjunto con el usuario, con finanzas, con calidad y con el proveedor.

Los proveedores hoy en día deben verse como asociados que colaboran con sus clientes en obtener objetivos mutuos. Antes de cambiar de proveedor constantemente o entrar en una guerra de precios, es mejor construir una relación a largo plazo de cooperación, compromiso y respeto mutuo. Se deben identificar proveedores que puedan ofrecer el producto que necesitamos y evaluarlos tanto al principio de la relación como durante. Al principio se puede evaluar la experiencia, los aspectos económicos-financieros (balances, capacidad crediticia etc.) y aspectos organizacionales y técnicos. Durante la relación se puede hacer a través de auditorías periódicas en sus instalaciones, controlando las órdenes de compra y controlando los productos en recepción. Si tienen una certificación ISO 9001 es aún mejor, ya que nos asegura que llevan un control de su proceso de producción.

En algunas empresas los proveedores son tan importantes que hasta trabajan dentro mismo de las instalaciones, como muchas automotrices, o comparten su sistema de inventario para saber exactamente cuándo necesitan la mercadería. La relación a largo plazo también se puede construir aportándole información sobre nuestro producto actual, sobre los productos potenciales y también se le pueden compartir métodos de control. El premio nacional a la calidad también lo recomienda: “La empresa procura el desarrollo de las relaciones sustentables a largo plazo basadas en la mutua confianza y en una integración adecuada, generando con ello mejoras y valor agregado a sus clientes y proveedores”.

Hay mucho más para decir sobre los proveedores pero espero que con este breve resumen puedan decidir si su relación con su proveedor es la adecuada o necesita un ajuste.

¡Éxitos! Para consultas o sugerencias podés contactarme a Luciana@biztorming.com.ar

En la jerga de la norma ISO 9001 se habla de estas acciones a tomar como correctivas y preventivas. ¿Cuál es la diferencia? Básicamente corregir es eliminar la causa de un error (no-conformidad) para evitar que se repita en el futuro. En cambio prevenir implica imaginar potenciales no-conformidades para evitar que alguna vez ocurran. Es decir, una vez que olvidamos pagar a un proveedor, podemos re-diseñar el proceso y hacer una planilla que me permita monitorear que todos los pagos se hayan hecho y así evitar otro olvido en el futuro (acción correctiva). Por otro lado, así como tuvimos un error en los pagos, podríamos pensar que un error en los cobros sería posible, por lo tanto podríamos rediseñar el proceso de cobros también para evitar un olvido en el futuro (acción preventiva).

Conociendo estas diferencias podemos darnos cuenta que la empresa puede ser más bien REACTIVA (simplemente toma acción cuando ocurre algún problema),  PROACTIVA (busca eliminar los errores antes de que se produzcan) o DIRECTAMENTE ESTAR DESTINADA A PERDER DINERO SI NO VA A TOMAR NINGUNA ACCIÓN.

Empresa Reactiva

Puede que sea una falla pequeña que no esperamos que vuelva a suceder en el futuro, en este caso podría aplicarse un simple “parche” para resolver el problema generado (quizás simplemente un empleado se olvidó de pagar, aún cuando había un procedimiento y no es rentable agregar más controles). Pero normalmente conviene analizar las fallas en profundidad, porque seguramente puede volver a ocurrir, y algún control se puede hacer para descubrirla antes de que llegue al cliente.

Empresa Proactiva

Hay procesos o actividades en las que quizás no hemos detectado fallas, pero no queremos que éstas siquiera ocurran, como en el ejemplo de la cobranza. Es entonces en esos procesos que debemos concentrarnos y ser proactivos, y buscar qué podría salir mal.

¿Cómo analizar el proceso y cambiarlo?

1. Documentar o registrar que la falla ocurrió
2. Armar un equipo con la gente involucrada y pedirles a todos que piensen los riesgos actuales (errores que ocurrieron) o potenciales (no queremos que ocurran pero son posibles) y busquen soluciones.  Se puede hacer un “brainstorming” o tormenta de ideas para tal efecto.
3. Rediseñar el proceso para evitar que sea recurrente
4. Analizar los efectos de esta falla y tomar la acción correspondiente para resolverlos. Por ejemplo, si el cliente se quejó de un producto, conseguir uno nuevo al cliente en buen estado y enviárselo nuevamente.
5. Identificar si el error es único para ese cliente, o si es parte de un lote y puede que todos los demás productos que salieron la misma fecha tengan el mismo error. En este caso evaluar un posible “recall” de los productos (retirarlo del mercado), según el riesgo que implique para el cliente, o comunicar a los empleados de la falla y tener un plan de acción preparado por si se recibe otra queja.
6. Si se encuentran soluciones, implementarlas y registrarlas en el manual de trabajo y comunicarlas para que sean conocidas por todos los afectados.
7. Monitorear que efectivamente no vuelva a ocurrir.
8. Si vuelve a ocurrir iniciar nuevamente los pasos descritos.

¿Cuál te gustaría que sea tu empresa?

Si querés estar del lado de las que toman acción, estos tips te van a resultar útiles. Si tenés dudas, consultas o sugerencias podés contactarme a Luciana@biztorming.com.ar

En este video se puede ver un resumen de cómo es el evento.

En cuanto al Premio Nacional a la Calidad, los ganadores de 2012 fueron Angel Estrada (marcas Rivadavia, Arte, Laprida etc.),  Culligan S.A. (principalmente bidones Sparkling) y el Grupo Educativo Marín (colegios Carmen Arriola de Marín y Santa María de Luján entre otros).

Es el Premio más importante y prestigioso al que pueden aspirar empresas y organizaciones sin fines de lucro, que puedan exhibir una gestión organizacional de excelencia. Está Instituido por la Ley 24.127/92 y lo otorga la Nación Argentina.  Las organizaciones que decidan participar, voluntariamente por supuesto,  serán evaluadas según un conjunto de componentes, criterios y factores descritos en el “Modelo para una Gestión Excelencia”, que abarca todas las áreas de una empresa.

Un modelo de organización de excelencia se caracteriza por:

• Exhibir resultados que satisfacen plena y consistentemente a todos los sectores vinculados a la organización.
• Poseer un sistema de gestión que asegure la continuidad de esos resultados a lo largo del tiempo aplicando los conceptos, metodologías y herramientas para la Calidad. Incluye: planeamiento estratégico, enfoque en mercado y clientes, gestión de los procesos, gestión de las personas, y gestión de los recursos.
• Un liderazgo ejercido con convicción y energía por el Equipo de Dirección, comprometido con los valores de la excelencia, transmitidos a todos los niveles de la organización mediante el ejemplo permanente de su conducta.

¿Qué beneficios brinda el premio?

Toda organización que compite por el Premio es evaluada por un conjunto de especialistas en la materia y recibe, independientemente del resultado del concurso, un Informe de Evaluación donde se indican claramente las fortalezas y aspectos a mejorar en materia de calidad detectados por los examinadores para cada uno de los factores.

Las tres empresas ganadoras como mencioné en los primeros párrafos, expusieron sus sistemas de calidad de excelencia basados en el modelo del Premio.

Mejores prácticas que recomiendan estas empresas:

• Todas están certificadas con normas ISO
• El modelo sirve como autoevaluación y complementa a las normas, yendo un paso más allá, buscando satisfacer cada día mejor las necesidades de las personas interesadas en la empresa (clientes, proveedores, empleados, comunidad, inversores , accionistas, etc.).
• La implementación de un sistema de calidad ayuda durante las épocas de crisis, y las empresas que lo tiene incorporado están mejor preparadas para enfrentar todo tipo de vaivenes económicos que las que no lo tienen, ya que el modelo también exige resultados financieros.
• Un sistema de calidad ayuda en la motivación e inspiración de la gente, porque  la gente comprometida con la empresa quiere herramientas para mejorar sus procesos, poder trabajar sin subjetividades y quiere también poder  participar en el desarrollo de su empresa.
• Principales fortalezas: tienen un alto compromiso de la dirección, conocen bien a sus clientes, tienen un plan estratégico a largo plazo y el sistema de calidad está bien desplegado en toda la organización, es decir, todos los empleados saben de qué se trata y son parte.
• El desafío principal de implementar un sistema de calidad no es tanto el miedo al cambio como se esperaría, sino aprender el modelo; incorporarlo en el ADN de la organización, para que todos los empleados, desde los cadetes a los directores, estén involucrados en la cultura y crean en ella; y sostenerlo en el tiempo.

En las próximas notas hablaré más en detalle de estas tres empresas y de los ganadores del premio Estrellas de la Excelencia. ¿Conocías estos premios? ¿Te resultó interesante? ¿Hay algo en particular que te gustaría saber del modelo o de la competencia? Escribí tu comentario debajo o envíame un mail a Luciana@biztorming.com.ar. ¡Espero lo hayas disfrutado!

Los requisitos genéricos son iguales, pero se agrega nueva terminología, como gestión de riesgo, innovación y liderazgo. Uno de los principales objetivos de esta actualización es conseguir una mayor adaptación con otras normas relativas a sistemas de gestión. No sólo se encuentra sometida a revisión la ISO 9001, sino que normas con semejante repercusión como la ISO 14001 presentarán también su nueva edición para 2015.

Los principales cambios son en las siguientes áreas:

• Contexto: Incluye análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), gestionar el entorno,  sus requisitos legales, las expectativas de los stakeholders,  análisis de las necesidades  del cliente y de la cadena de suministro. Se incorpora en este punto también considerar la innovación y la gestión del riesgo, los agregados claves de la reforma.
•  Liderazgo: en esta versión se reemplaza la “responsabilidad de la dirección” por el liderazgo. Lo que trata de denotar es que no sólo se debe asegurar el compromiso de los directivos, sino también que lideren y fomenten la mejora continua, la innovación y gestionar el riesgo.
• Planificación: reemplazaría al capítulo de realización del producto. Incluye identificar oportunidades y riesgos del producto, y planificar acciones para gestionarlo. La planificación debe incluir objetivos de calidad, los cuales deben transmitirse a TODOS los integrantes de la organización, no sólo a la gente de operaciones.
• Soporte: en lugar de Gestión de los Recursos. Incluye no sólo los recursos de la versión 2008, también hace hincapié en la gestión del conocimiento, el ambiente de trabajo, la ergonomía,  y los factores psicológicos y sociales. Trata en particular el objetivo de proveer a los empleados competencia en las actividades a realizarse en la empresa y concientización. Concientizar implica que el personal conozca los objetivos,  la política de calidad, los objetivos de calidad que afectan a su trabajo del día a día, y que todos y cada uno de ellos sepan y cumplan los requisitos de la norma. Y esta concientización o comunicación debe ser tanto interna  como externa, es decir que debe alcanzar a clientes, proveedores y demás actores externos, algo que ya incluyen la ISO 14000 de medio ambiente o la OHSAS de salud y seguridad en el trabajo, y que contribuye a la progresiva integración entre las normas vigentes. En el capítulo de Soporte también aparece otro cambio, respecto a los documentos. En lugar de hablar de diferenciar entre el control de los registros y el de los documentos, pasa a llamarse “Información documentada” a todos los documentos aprobados y controlados. Es decir que el control de registros y documentos debe hacerse por igual (en la actual 2008 hay más control sobre los registros).
• Operación: la planeación y el control operacional incorporan el control para los  procesos tercerizados. En este capítulo también se incluyen las necesidades del mercado real o potencial, es decir  relevar sus requerimientos tanto manifiestos como tácitos, que puede hacerse por ejemplo a través de matrices, el modelo de Kano u otras herramientas de calidad existentes. Otros puntos importantes son la revisión de contratos, los procesos de comunicación con el cliente, la planificación operativa,  identificación de los riesgos, el control de provisión externa (control de los procesos de los terceristas) y el desarrollo de bienes y servicios (se incorpora análisis de riesgos de falla potencial). La producción y prestación, y la liberación de bienes y servicios se mantienen prácticamente igual. En cuanto a los “productos no conformes”, haya sido o no liberado (haya o no llegado al cliente), se debe comprobar su conformidad  y tratar con gestión de riesgo.
• Evaluación de la performance: la sección de medición, análisis y mejora estaría dividida en dos, “Evaluación de la performance” y “Mejora”. La evaluación incluye el monitoreo, medición y análisis, auditoría interna y la revisión por la dirección.
•  Mejora: abarca las “No conformidades” y “Acciones correctivas”, eliminando las “acciones preventivas”. Se considera en esta nueva versión que la prevención debe estar en la planificación general. Las acciones correctivas deben ser apropiadas para subsanar las no conformidades que las originaron.

Si bien faltan un par de años para reemplazar a la 2008, a las empresas que ya tengan implementada la norma actual, se les darán 3 años más a partir de 2015 para actualizarse. Pero cuanto antes nos empecemos a concientizar de los cambios y busquemos implementarlos en nuestro día a día, la adaptación será progresiva y mucho más sencilla para todos.

Espero sirva este breve resumen, tanto para quienes conocen la norma como para quienes quieren incorporarla a su empresa, y hasta para quienes quieren al menos intentan incorporar las buenas prácticas que se mencionan.

Éxitos con tu PYME! Tus mensajes son bienvenidos tanto en el blog como a mi mail! Luciana@biztorming.com.ar

El análisis muestra que la ISO 9001, es en general más beneficiosa para las organizaciones que implementan el sistema de gestión con el fin de lograr mejoras en la calidad a largo plazo. Mediante el uso de los principios básicos del estándar al tomar decisiones diarias, las empresas tienen éxito en la mejora de la calidad. ¿Y a qué me refiero con un estándar? Es un criterio mínimo, que se pide se documente, y sirve para educar a los empleados, simplificar procesos, conservar en el tiempo la forma de hacer las tareas y finalmente para establecer una base para la certificación.

Los principios básicos que mencionamos son:

• Enfoque basado en el cliente
• Liderazgo
• Participación del personal
• Enfoque basado en procesos
• Enfoque de sistemas para la gestión
• Mejora continua
• Enfoque basados en hechos para la toma de decisiones
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

 La Norma ISO 9001 es una norma genérica, de aplicación a cualquier tipo de empresa, por lo cual también se tiene en cuenta que no todos sus requisitos serán necesariamente aplicables a todas las organizaciones.  Bajo ciertas circunstancias, una empresa puede justificar la exclusión de algún(os) de los requisitos.

Los elementos que la auditoria de certificación analiza principalmente son:

• Manual de calidad cumple con requisitos
• Si la empresa cumple con la documentación
• Si el sistema de calidad es efectivo
• La responsabilidad e involucramiento del equipo de gerenciamiento
• El desarrollo de productos
• La medición de los procesos y el análisis de potenciales mejoras

Quizás ya sabías todo esto, pero ¿te contaron que la aplicación de la norma no siempre funciona? Te cuento por qué puede fallar:

• Pobre involucramiento de la Gerencia

• Pensar que el fin es Certificar y no que es un medio para iniciar la mejora continua

• Resistencia al cambio cultural

• Pensar que esta normativa sólo es más burocracia

¿Algunas de estas enfermedades las tiene tu empresa? Pensalo… una norma bien aplicada puede favorecer a cualquier empresa.

Si tenés más dudas contáctame! Dejame un mensaje o mandame un mail: Luciana@biztorming.com.ar

ISO 9001 es la más conocida de las normas, pero es sólo parte de un portfolio de documentos. La ISO 9000 contiene los fundamentos y el vocabulario necesario para entender el texto de la ISO 9001; ISO 19011 es una guía sobre cómo hacer auditorías de los procesos;   ISO 10003 es una guía para mejorar la satisfacción al cliente. Hay en total 21 documentos en el portfolio de ISO 9000. También hay otras normas ISO, como las de sistemas de gestión de seguridad de la información, gestión de la energía, inocuidad de los alimentos y dispositivos médicos entre otras.

La ISO 9001 en particular define los requerimientos de tu sistema de calidad. Más de un millón de empresas están certificadas con ISO9001 en todo el mundo. Tanto las compañías grandes como las  PYMES, aún formadas por una sola persona pueden certificar,  y pueden ser de la industria manufacturera, servicios, salud etc. No se busca que el producto sea el mejor, sino que los productos iguales tengan características iguales.

¿Qué podés lograr?

• Mejorar la forma de hacer negocios
• Cumplir requerimientos de clientes que necesiten que estemos certificados
• Incrementar el market share. Al certificar hay más compañías que pueden ser tus clientes porque podés cumplir sus requerimientos
• Competir en un mercado global
• Reducir pérdidas, scrap y re-trabajos
• Incrementar la confianza del cliente y su satisfacción

¿Cómo puede hacer tu empresa para certificar? Una empresa tarda aproximadamente 15 meses en implementar la norma ISO 9001, con consultores internos o externos, y finalmente certificar.  Una entidad certificadora independiente (hay varias en Argentina) compara el sistema actual con el que pide la ISO. La certificación puede ser parcial (sólo de algunos procesos) o de toda la empresa.

¿Querés saber si mejora en rendimiento financiero de tu empresa? En la próxima nota te lo cuento.