La declaración no sólo revivió a Blancpain, sino a toda la industria del país. Tres décadas más tarde, los relojes mecánicos representan el 70 por ciento de las exportaciones suizas en el rubro, y Biver es considerado, por muchos colegas, el gran salvador. Apenas 10 años después de haber comprado Blancpain por US$ 25.000, Biver vendió la marca a Swatch Group por US$ 43 millones.

Luego de convertirlo en millonario, Swatch le encomendó a Biver la resucitación de Omega, que había caído en un cráter tras haber sido el primer reloj en la luna. Biver consiguió triplicar las ventas de Omega, y en 2004 recibió una oferta para convertirse en CEO de Hublot, empresa que por año facturaba US$ 26 millones y perdía US$ 2,6 millones. Biver aceptó el desafío, y para 2007 había quintuplicado la facturación de la compañía y la había sacado de números rojos. En 2011, último año bajo el mando de Biver, quien se retiró en enero de 2012, Hublot experimentó un incremento del 30 por ciento en sus ventas. A continuación, disfruta de una entrevista donde habla sobre la innovación que llevó a la transformación y el éxito de Hublot.

¿Cuál fue la clave para la transformación de Hublot?

La clave fue no reinventar la compañía, sino encontrar en su pasado los ingredientes para el éxito futuro. Muchos emprendedores, al hacerse cargo de un negocio, descartan lo viejo para crear algo nuevo. Esa no es la mejor forma de innovar. Hay que aprovechar el pasado. Hay que pensar que algo bueno tiene que haberse hecho en los viejos tiempos, porque, de lo contrario, a la empresa no le habría ido bien en su momento. Se trata de ver qué se hizo bien y qué se hizo mal, y luego, con esos dos elementos, reconstruir a partir de la historia, a partir de la tradición. Edificar la nueva compañía sobre las raíces de la vieja empresa.

¿Y qué se había hecho bien en Hublot?

La respuesta estaba en el nombre. En sus inicios, Hublot había diseñado un reloj que parecía el ojo de buey de un barco, y ojo de buey, en francés, se dice Hublot. Este diseño presentaba un elemento interesante: el caucho. Como estaba pensado en términos de navegación acuática, incluía caucho, material infaltable a la hora de lidiar con el agua. Combinado con oro, creaba una interesante amalgama.

¿Oro y goma?

Exacto. El caucho proviene de los árboles de Malasia y Brasil. El oro, de las minas de Sudáfrica. Uno reside en los árboles y el otro, bajo tierra. No se supone que estén juntos. Al combinarlos, se crea lo que yo denomino “fusión”. Cuando unes dos elementos que no deberían unirse, generas una fusión. Esa idea nos entusiasmó. Decidimos que ése iba a ser nuestro mensaje. Llevaríamos la fusión a la relojería. Y de la misma manera que fusionábamos el caucho y el oro, íbamos a fusionar el pasado y el futuro de la compañía. Íbamos a tomar el diseño de ojo de buey e íbamos a adaptarlo, así como Porsche adaptó su modelo de 1959 al 911 de hoy. Lo adecuó a las tendencias y tecnologías del presente, pero mantuvo la forma básica. Nosotros dijimos: “Hagamos lo mismo. Nuestro producto está pasado de moda, pero no lo desechemos. Ajustémoslo a la percepción actual”. Ese fue nuestro mayor acierto: no construir algo nuevo, sino reconstruir sobre lo que ya existía.

A menudo usted habla de recuperar la creatividad de la niñez. ¿Qué cree que lleva a los hombres a perderla?

La educación. El sistema educativo está basado en la estructura, en los límites. Queremos que los chicos encajen en un formato, en una jaula, para poder controlarlos. Así desaparece la emoción, los sueños, la creatividad natural de los niños. Nada hay más bello que esa creatividad, porque es pura, porque no ha sido dañada ni transformada. A Picasso le llevó años volver a conectarse con esa espontaneidad. Siempre tengo presente su frase: “Me llevó toda una vida aprender a pintar como un niño”.

¿Cuál es su fórmula para promover la innovación en la empresa?

Lo primero y principal es aceptar el riesgo. Aceptar que el éxito nunca está asegurado. Es imposible que lo esté. Muchas personas no se atreven a innovar, porque calculan que hay un 60 por ciento de probabilidades de que les vaya bien, y un 40 por ciento de probabilidades de fracaso. Dicen: “Es demasiado. Quiero 90 por ciento de seguridad”. Pero ese 90 por ciento no existe, y entonces no innovan.

¿Quiere decir que hay un componente actitudinal?

Por supuesto, y además hay que invertir. Las empresas están gastando más dinero en marketing que en innovación, y lo que debe hacerse es justo lo contrario. Cada centavo puesto en innovación está mejor utilizado que en marketing. El marketing puede ayudar en el corto plazo, pero, si no hay sustancia, el efecto no durará demasiado.

Por Chris Stanley, editor de WOBI.com

Biver se unió a Hublot como CEO en 2004 y se le acredita un incremento de cinco veces en las ventas  entre 2004 y 2007. Con casi cuatro décadas en la industria de la relojería, Biver tiene la fórmula para el éxito resumida en tres mandamientos. En una entrevista exclusiva con el editor de WOBI.com Chris Stanley, Biver describe los tres valores éticos que el liderazgo debe adoptar para crear organizaciones exitosas. ¿En qué se basan las tres? En el amor.

1.       Debes compartir. “Tenemos que compartir nuestras experiencias, nuestros fracasos, nuestro conocimiento, nuestras dudas, nuestro éxito”, dice Biver. A través del proceso de compartir haces que la gente a tu alrededor se sienta con confianza y parte del equipo. Cuando las personas tienen este sentimiento de confianza, esto inevitablemente contribuye a su desarrollo y talento. Establece una relación mutua con la gente en tu equipo y crea una comunidad.

2.       Debes respetar. Biver ha hecho una contribución duradera a la cultura de la compañía gracias a su habilidad para respetar a cada individuo. La empresa permite a las mujeres con niños tomarse un tiempo para cuidarlos, reconociendo los tiempos necesarios para criar a un niño. Aplicando políticas que respetan a la gente, el cliente, e incluso los proveedores, Hublot ha creado una compañía que se gana el respeto de otras y crea relaciones a largo plazo.

3.       Debes perdonar. “Queremos personas activas, y las personas sólo pueden ser activas si cometen errores”, dice Biver. Él cree que para aprender y crecer primero debemos fracasar, sin embargo, como consecuencia el negocio crecerá. Es tarea de un líder aceptar el fracaso y los errores de su gente, y ser capaz de perdonarlos. “¡Pero no los dejes repetir los mismos errores!”. Haciéndolo, un líder cultiva una cultura de coraje que promueve la innovación. Si lideras una compañía donde tus empleados sienten que deben tener una gran suerte para poder probar algo, nunca intentarán nada nuevo.

¿Cuáles son los cambios que tu compañía tendrá que hacer para incorporar los tres mandamientos de Biver?